Cuando observamos grandes empresas que tienen éxito, y logran superar la barrera de los 50 años, siempre estamos analizando e investigando cuáles son las claves de éxito de estas empresas longevas.
En esta interrogante, me encontré con el desarrollo del PRIUS, llamado el Proyecto del G21 de la Toyota, del cual he extraído varias lecciones que considero pueden ser de gran utilidad para cualquier empresario que desee mejorar su competitividad.
La primera lección, podría ser “No dormirse en los laureles”, sucede cuando algunas empresas se encuentran en la cima con altos rendimientos y tienden a relajarse, descuidando de implementar nuevas estrategias que le mantengan en esos niveles, se tiende a olvidar que vivimos en un entorno altamente cambiante y ferozmente competitivo, que hace que las empresas cada cierto tiempo tengan que renovarse y adoptar nuevos modelos de negocios que les permitan sobrevivir; tal como hizo la Toyota en 1990, época en la que disfrutaba de una alta rentabilidad, y estaba a la vanguardia de la Industria. La empresa visionó un futuro estable y tomaron la decisión de emprender un nuevo proyecto que les permitiera adelantarse a sus competidores y estudiar detenidamente una estrategia ganadora como fue el proyecto de la creación del primer gran automóvil híbrido del siglo XXI el “Prius” , que llamaron proyecto G21, para el cual seleccionaron al Sr. Takeshi Uchiyamada, quien tenía dotes organizativas y capacidades para cambiar los procesos de desarrollo de automóviles hasta ahora establecidos en Toyota, al mismo tiempo que aportaba la frescura necesaria para cambiar los procesos y los productos, desde una nueva perspectiva.
El proyecto tenía por objetivo definir un nuevo concepto de coches de poco consumo y con un ahorro de combustible 1,5 veces menor al del Corolla de ese año.
Segunda Lección. El Sr. Uchiyamada, inmediatamente formó un equipo de expertos interdisciplinario, que integraba todas las funciones de diseño y que le otorgaba un mayor control como jefe del proyecto, y que en ese entonces, era una nueva forma de trabajar en el departamento de diseño de Toyota. Igualmente acondicionó un centro neurálgico, una gran sala de reuniones, en japonés obeya, donde se revisaba el progreso del programa y se discutían las decisiones clave con los diferentes grupos de desarrollo. Esta manera de trabajar, continúa actualmente siendo el método estándar de trabajar en Toyota, después del éxito del vehículo.
Cada vez más observamos como la mayoría de empresas eficientes, desarrollan equipos de trabajo que les permiten agilizar su toma de decisiones y desarrollar e implementar estrategias que no sólo son útiles para el lanzamiento de nuevos productos, sino para salir de situaciones de crisis y de entornos hostiles.
Tercera Lección. La Innovación, fueron las innovaciones en los procesos de desarrollo de los productos, lo que permitió a la Toyota llevar a cabo con éxito su proyecto, no había precedentes ni pautas de comparación histórica del desarrollo del motor híbrido por lo que tenían que arrancar de cero, pero con el conocimiento de que otras empresas Honda y Ford, también estaban trabajando en ello, lo que implicaba que tendrían que ser más rápidos que la competencia y utilizar al equipo de trabajo al máximo. Este proceso no fue fácil y pasaron por desarrollar varios prototipos, que tuvieron que ir evaluando sobre la marcha hasta encontrar el que más se ajustará al desarrollo de un automóvil para el siglo XXI con una alta eficiencia de ahorro energético.
Cuarta Lección. Acceso equitativo a la información, para lograr esto, el Líder del Proyecto, comenzó por crear un nuevo sistema diseñado para facilitar la comunicación y la solución conjunta de los problemas entre los miembros de su equipo. El Jefe del Proyecto montó una esfera de correo electrónico, una especie de espacio virtual, en el cual los miembros del equipo difundían aspectos y problemas cruciales en correo electrónico enviados a los ingenieros expertos de la empresa para que aquél que tuviese la solución pudiera enviarla al equipo para solventar el problema. Con este enfoque Toyota reemplazaba el modelo de comunicación jerárquico de mando y control, y colocaba a sus mejores cerebros a trabajar en el proyecto G21 (El Prius).
En esta lección, resaltamos dos aspectos 1) el contar con personal capacitado para aportar soluciones a los problemas de la empresa e involucrarlos con el logro de sus objetivos lo que tiende a darle pertenencia. 2) el uso de la intranet que da al usuario la información que éste necesita para su trabajo.
La Intranet pone al alcance de los trabajadores todo el potencial de la empresa, para resolver problemas, mejorar los procesos, construir nuevos recursos o mejorar los ya existentes y sobre todo, divulgar información de manera rápida y convertir a estos trabajadores en miembros activos de una red corporativa, lo que facilita el acceso equitativo a la información y actualmente es una herramienta accesible a cualquier empresa.
Quinta Lección. Las Alianzas Estratégicas son importantes cuando se quieren lanzar nuevos productos. El nuevo vehículo requería una batería cuyo tamaño fuera sólo de un décimo de las que existían en ese entonces, (1993) para vehículos eléctricos y mucho más inmunes al calor y al frío, lo que representaba un obstáculo para el proyecto y que Toyota resolvió asociándose con Matsushita Electric para diseñar y producir la batería. Esto implico una reducción de riesgo financiero para Toyota a futuro, al lograr recursos por concepto de licencias para varias tecnologías híbridas.
Dada la importancia que tiene la asociatividad para las empresas, es importante que cada empresario evalué las posibilidades de su entorno de formar alianzas para el desarrollo de nuevos proyectos o adquirir robustez para negociaciones ante terceros, bien sea en compras o en ofertas de bienes y servicios.
El Proyecto G21 se inició en 1993 y terminó en Junio 1997 cuando quedaron resueltas las especificaciones finales del automóvil con motor híbrido. El Toyota Prius fue finalmente lanzado al mercado en Octubre de 1997, dos meses antes de la fecha fijada, y su acogida en el mismo, fue extraordinaria, Los clientes potenciales bombardearon a Toyota con peticiones y a finales de Marzo de 1999, las ventas en Japón alcanzaron las 22.000 unidades. Hasta el día de hoy, se han fabricado tres generaciones diferentes del Prius.
El éxito de la Toyota es todo un aprendizaje para todos aquellos que estamos involucrados con el arte de gerenciar empresas, por ello el desafío del “statu quo” es el inició para una visión futurista de cualquier empresario.
Vicky Magallanes
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