Las presiones competitivas por ganar más flexibilidad, productividad y control de costos están impulsando cambios en la forma en que las organizaciones emplean a la gente, y estos cambios sociales y demográficos están afectando lo que la gente desea y espera del trabajo. Mientras que los filósofos tradicionales como Karl Marx creían en la escisión fundamental existente entre las necesidades del empleador y las del trabajador, en verdad, los intereses de ambos bandos son de muchas maneras simbióticos, puesto que ambos se necesitan y valoran mutuamente.
La creciente flexibilidad exige que la gente cuente con una variedad de destrezas que se relacionan no solo con las tareas que pueden desempeñar sino también con los niveles en los cuales trabajan. Deben además tener la voluntad de desarrollar las aptitudes existentes y aprender otras nuevas.
Las organizaciones que posean una burocracia innecesaria y mal entendida que entorpezca la flexibilidad, deberán modificar sus procedimientos, o se estarán arriesgando a la decadencia. La meta urgente es concentrarse en el aprendizaje relativo a la adaptación organizativa, en el cual la percepción y comprensión de los cambios en el entorno externo es rutina y la capacidad de responder con agilidad y eficacia está siempre presente. Los empleados deben capacitarse en las aptitudes que necesitarán y los sistemas de recompensa deben estimular a la gente para que asuma y lleve a la práctica nuevas aptitudes.
Para ser más productivas, las organizaciones necesitan tener a la gente y los recursos apropiados en el momento oportuno. Deben también transmitir una cultura que estimule continuamente el aprendizaje y la mejora. Esto les genera nuevas obligaciones importantes a las personas a cargo de tomar decisiones.
De acuerdo a Capelli, en la economía actual, los cambios son más rápidos y la probabilidad de que necesites poner al día tus habilidades y conocimientos ha aumentado. La pregunta es: ¿va a reinvertir tu empresa en ti o va a buscar a otra persona? ¿Qué es lo que distingue a las empresas que conceden importancia al reciclaje frente a aquellas que no? Su respuesta: es más probable que reciclen a sus trabajadores aquellas empresas que utilizan una gran cantidad de “capital social”.
¿Qué es el capital social? Es una estrecha red de relaciones dentro del lugar de trabajo, dice Cappelli. “Está presente allá donde tú y yo trabajemos juntos de una forma lo suficientemente idiosincrásica como para que necesitemos conocernos mucho el uno al otro. Imaginemos el caso de los bailarines. El capital social es significativo. Para poder hacer una buena actuación, los bailarines han de comprender la personalidad y los movimientos de los demás”.
Las empresas que utilizan capital social subrayan a menudo la importancia de la existencia formal del trabajo en equipo. “Un equipo que funcione muy bien es un concepto bastante profundo”, dice Cappelli. “No significa simplemente estar en la misma oficina”. Por ejemplo, mucha gente dice que trabaja con colegas suyos cuando, de hecho, sus tareas del día a día raramente se solapan. Su trabajo en común no pasa de ir a buscarse café mutuamente, charlar en los pasillos o compartir a través del correo electrónico chistes poco originales. De vez en cuando puede que se den consejos los unos a los otros. Sin embargo, los equipos que funcionan bien “no comparten simplemente lo que saben. Cada miembro sabe qué preguntar a cada uno. Todos conocen sus puntos fuertes”.
Comparemos los trabajos digamos con alto grado de “capital social” como por ejemplo, una empresa de contabilidad en la que una serie de normas formales –los principios contables generalmente aceptados- rigen las acciones de los empleados. Las normas son las mismas independientemente de dónde trabaje el contable, lo cual hace que para un contable sea relativamente fácil cambiar de empleo. Algunas empresas dependen de una gestión de tipo burocrático y de una organización práctica del trabajo basada en normas y procedimientos rígidos en el proceso de toma de decisiones, los cuales han sido en parte diseñados con el fin de ser relativamente insensibles a las relaciones sociales e insensibles ante la renovación de los trabajadores. El clásico ejemplo de las líneas de montaje basadas en los principios de gestión científica parece encajar en nuestro modelo, ya que reduce las oportunidades de que se produzcan relaciones sociales que a su vez puedan influir en el proceso productivo. Por el contrario, los sistemas de trabajo basados en el trabajo en equipo y en grupos autorizados dependen mucho más de las relaciones sociales entre trabajadores, y por tanto en que el capital social funcione de una manera eficaz.
El mensaje de Cappelli va sobre todo dirigido a los trabajadores más que a los empleadores. “Si entras en una empresa con muchas relaciones contractuales y mucho trabajo con bajos niveles de capital social, no esperes que vaya a invertir mucho en ti en caso de que las cosas se pongan feas”.
Caso Ricardo Semler y Semco
Ricardo Semler, es un empresario brasileño exitoso. En pocos años, su empresa Semco, pasó de ser una compañía endeble en el campo de las maquinarias a convertirse en una rentable, innovadora y llena de energía, a través de la aplicación enérgica de políticas y procedimientos de empleo que reconocieron cómo los modelos de trabajo estaban cambiando.
Semler sostiene la visión altamente aceptada de que las personas son únicas y valiosas. No obstante, cuando van a trabajar, se las trata en masa, como si fuesen robots. Por esta razón, Semler puso manos a la obra para encontrar formas de ofrecer a sus empleados reconocimiento, respeto, recompensas y libertad. Para él, la respuesta no fue simplemente darles más facultades en una estructura jerárquica preexistente: aplicó una medida más radical, otorgando poder a sus empleados para que, si así lo deseaban, averiguaran, intercambiaran opiniones y ayudaran a fijar el rumbo de la empresa y llevarlo a la práctica. Por ejemplo, los empleados pudieron decidir cuáles deberían ser sus metas y sus niveles de sueldo, como también otras cuestiones que generalmente quedaban en manos de la gerencia. Esta metodología permitió que el talento prosperase en toda la organización. Más aún, a los empleados no se les pagaba de acuerdo a su jerarquía o estatus, sino conforme con el valor real, teniendo en cuenta el aporte de lo que ellos hacían. Es posible que esto parezca una utopía socialista, pero, en realidad, esa situación dio a los empleados de Semco una gran responsabilidad individual que ellos aceptaron. Se les dio a las personas una mayor oportunidad para expresar su opinión en cuanto a la marcha de la empresa y tener un mayor control de su destino.
Curiosamente, la visión de Semler de los modelos de empleo en vías de cambio se extiende a su vida personal: él establece prioridades para el día y luego se pone a trabajar para lograrlas. Cuando lo hace, regresa a su hogar para disfrutar el tiempo con su familia. De acuerdo a los acontecimientos y como fluya el trabajo, puede terminar a la hora del almuerzo o a la media noche, pero lo que nunca hace es preparar una lista interminable de tareas que cumplir. Semler opina que si los gerentes hacen eso, simplemente estarán cargándose con una presión indebida, cuya consecuencia inmediata será la falta de motivación, las críticas desfavorables y la disminución del rendimiento.
Alejandro Correa
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